BLM是郭士纳整合IBM内部专家、哈佛大学教授的智慧提出的一套方法论，是解决战略问题的统一语言，它的一个优势是可以应用于公司、业务和职能层面战略规划（而不是不同层面的战略采用不同的框架），并指引经营计划、预算与绩效，并于其他管理体系结合。

　　BLM是郭士纳整合IBM内部专家、哈佛大学教授的智慧提出的一套方法论，是解决战略问题的统一语言，它的一个优势是可以应用于公司、业务和职能层面战略规划（而不是不同层面的战略采用不同的框架），并指引经营计划、预算与绩效，并于其他管理体系结合。BLM包括战略设计和组织设计两个部分，如下图所示：

　　英文原版如下所示，笔者经常建议如果真要学习BLM，一定要看看BLM的原版表述以及与中文的细微差异所在，例如英文版的“Critical Tasks——Interdependencies”与中文版的“关键任务依赖关系”，等等。

　　一是业绩差距，现有经营结果和期望值（目标值）之间差距，弥补这种差距主要是运营层面的，可以通过高效的执行填补，可以不需要改变业务设计；

　　二是现有经营结果和新业务设计可能带来的，经营结果之间的差距，弥补这种差距主要是战略层面的，需要有新的业务设计来填补差距。理解这两种差距的核心，在于理解“机会差异”是人为的、故意制造的。

　　找到产生差距的真正原因，需要进行根因分析（否则无法导出真正的关键任务），并把它们落实到组织、人才、氛围与文化中。

　　值得注意的是，被称为20 世纪 90 年代三大管理方法之一的标杆管理，它或许可以解决“业绩差距”的问题，但是很难解决“机会差距”。因为标杆管理是运营层面的，而战略是无法对标的（所谓的“似我者死”），战略上无法模仿别人。

　　接下来是市场洞察，市场洞察（简称“五看”，即“看自己”“看宏观”“看产业”“看竞争”“看客户”）不仅要关注价值现状，还要关注价值转移趋势及这种变化对业务设计的影响。

　　市场洞察需要对未来进行合理而大胆的假设。首先要了解什么叫作“洞察”：根据WKID模型，洞察不是信息、数据甚至知识的堆砌，智慧才是“洞察”，数据、信息、知识和智慧的比PP电子 游戏较。

　　市场洞察的任务是了解宏观经济状况、客户的需求、竞争者的动向和技术的变化等以找到战略机会，其目标是解释市场上发生什么，以及这些改变对公司意味着什么机会（大的战略机会点在哪）。

　　接下来是战略意图，市场洞察与战略意图的先后顺序由“差距分析”决定（这是经常困惑战略研究人员的一个问题）。战略意图是“我们要去哪里”，由愿景、战略目标和近期目标来构成；前者相对稳定（确保企业的独特性），后者是动态的。任何一家都有战略意图，即使没有清楚的战略规划，也有战略意图。“

　　战略意图”一词最早出现在加里·哈默尔的一篇文章中（标题即为《战略意图》），作者曾经说过：“先有战略意图，后有战略。”战略本质上是实现战略意图的手段。PP电子的官方网站

　　因此，战略意图的原意，是指“一个伟大的梦想”；在华为以及其他公司应用的BLM版本，“战略意图”的含义扩大化了，包括愿景、战略目标和近期目标三个要素。

　　具体而言，愿景相对稳定，是为了保持企业的独特性，一个产品要有独特性（差异化），一家企业也要有独特性的；战略目标是定量的（“战略目的”是定性的），包括市场目标（挑战者、跟随着等）、财务目标（收入目标、利润目标、市场份额等）和管理目标，市场目标发生改变，业务设计也要发生变化；近期目标，顾名思义，是指一年的目标。

　　接下来是创新聚焦，“创新聚焦”是BLM的重中之重，它和“业务设计”是BLM的两个核心环节。组织存在的意义是要实现战略目标，那么怎么实现战略目标呢？解决方法就是“创新聚焦”和“业务设计”。

　　具体来看，“创新聚焦”是顶层设计，“业务设计”是“具体策略”，包括三件事：第一件事是改变企业的业务组合。企业本质上是一组业务的组合。

　　要实现战略目标，首先要考虑的一个问题就是：企业要发展什么业务？新的业务组合是什么？要放弃哪些业务同时发展哪些新的业务？第二件事，是找到创新的方法，证明新的业务组合是可以实现的，这是“创新”两字的含义。创新在战略规划中的重要性越来越突出了，甚至从某种程度上说，战略就是创新；第三件事，是发现和发掘潜在的、可利用的资源。

　　便利店不仅仅是便利店，可以做的事情很多。笔者在服务的企业中，经常在寻找企业新的增长动力时，发现一些从来未被利用的资源。

　　业务设计是BLM的重点，包括5个问题，分别是客户选择、价值主张、活动范围、盈利模式、战略控制点，分别简要介绍如下：

　　（1）客户选择：谁是（不是）我们的客户？客户需求是什么？战略的本质在于取舍，取舍的核心在于放弃。

　　（2）价值主张：我们给予客户的核心诉求是什么？我们的竞争优势是什么？客户为什么买我们的产品？

　　业务设计的五要素之间是存在严谨的逻辑关系的，同时还要和差距分析、市场洞察保持前后一致，要基于差距分析和市场洞察发现的新问题和新发现。

　　差距分析、市场洞察、战略意图、创新聚焦、业务设计BLM模型左半部分（“战略制定”部分），BLM的右半部分是“组织设计”，也包括四个要素，分别是关键任务、人才、组织与流程、氛围与文化，其中关键任务是指持续性的战略举措(ongoing activity)，从大的分类看包括业务增长举措与能力建设举措，关键在于“连贯性活动”，具体包括客户管理、产品营销、产品开发、交付平台、服务、风险管控和能力建设等方面。

　　关键任务的来源包括差距分析、战略意图与业务组合、业务设计，通过上面各个要素的分析，关键任务是可以导出来（具体导出方法参见第二章）。这是战略的第一次解码，是中长期的战略解码。

　　人才是战略落地的依靠，要使战略能够被有效执行，员工必须有能力（能不能做）、动力（愿不愿做）及有机制（让不让做）来实施关键任务。

　　关键任务是要依赖于人来执行的，华为高度重视人力资源管理，把人力资源提升到战略性的位置。2018年3月20日华为公司发布的《人力资源管理纲要2.0：总纲（公开讨论稿）》，第一部分里有这样一句话：“人力资源管理是公司商业成功与持续发展的关键驱动因素。”笔者深以为然。

　　正式组织是为了确保关键任务能够被有效执行，因此需要建立相应的组织结构、组织授权和考核标准。战略决定组织，组织跟随战略，这是战略大师钱德勒在《战略与结构》提出的经典结论。

　　组织架构只有最适合，没有最好。与其他领先企业一样，华为也是高度重视组织建设，早在《华为基本法》的时候，《基本法》（1998年定稿的）上就写了：战略决定结构是我们建立公司组织的基本原则。

　　此外，华为的组织结构有一个特征，长期内都是采用兼有事业部和矩阵组织优点的准事业部矩阵组织架构，原因在于客户是集中的、技术是共享的。华为公司组织结构可以称得上精巧而复杂，要让这样一个复杂的组织结构有效运转并充分发挥其潜力，需要为其注入灵魂。

　　氛围与文化是组织的行为方式，有效的组织文化将促进、激励和强化关键任务的有效执行。企业战略转型往往伴着文化转型。企业文化转型甚至比战略转型还要久、还要难。随着规模的扩大、业务的发展，华为的企业文化也一直再变：狼性文化、流程文化、灰度文化，华为已经是一家全球企业，在这个时间要讲灰度、讲容忍也是必需的（但主文化是不变的）。

　　战略是环境的产物，因此要与环境相适应，这就产生了“外部一致性”的问题；战略又是牵引企业行动的总体纲领，这又产生了“内部一致性”的问题。

　　在BLM模型中，“组织设计”包括四个构建：关键任务、正式组织、人才与氛围及文化，这四个构建不是分裂的，而是有机结合的一个整体一致性是战略的灵魂所在。

　　不同企业选择不同的战略，本身没有对错，从选择角度来看也没有高下之分，选择“低成本”或者“差异化”都有可能赢得竞争优势；但是选择了特定的战略之后，内部的组织体系、运营活动、人才选择、考核制度等所有的一切一定要匹配战略。