Design Sprint, 设计冲刺，顾名思义就是要在短时间内做出好设计。Google把它定义在2-5天完成设计，核心就是以下这张图。设计过程包括：理解，定义，发散，决定，原型和验证。

　　3.设计冲刺是理想的设计教育工具，帮助非设计领域的同事了解产品设计思想，促进未来的跨领域合作

　　定义（Define）：明确产品策略（数据分析，用户调研，设计原则制定等）

　　第一步只讨论问题，不要提解决方案。需要准确理解问题，定义好为谁解决什么样的问题。为了更好地理解问题，可以快速地讨论一些商业目标和技术挑战，利益相关者分析，以及用户调研和竞品分析。

　　定义阶段可以包含用户体验地图的整理，设计原则的确立，以及一句话定义产品。

　　理解定义好问题之后，接下来就是想解决方案了。首先是发散思维，想很多很多idea。这也是我们工作中经常犯的错误，往往想到一个解决方案就开始深入设计，而没有发散开。

　　前面发散部分是团队中每个人单独想自己的idea，互不沟通。发散环节之后，所有团队有几个成员就会有几个idea。那么接下来怎么定用哪个方案呢？可以通过以下方法：投票，团队评价，以及思考帽子法。

　　对于大部分产品而言，原型可能是app或者微信公众号，或者网页。其实也可以更灵活，可以是视频，甚至是话剧。

　　原研哉在《设计中的设计》中说：“设计的实质在于发现一个很多人都遇到的问题然后试着去解决的过程。”如果说解决问题是设计的核心价值，那么我们可以将解决问题分解成“问题是什么？”和“怎样解决问题？” 如果进一步准确地表达就变成：“正确的问题是什么？”和“目前最有效的解决方案是什么？” 帮助我们在日常的设计过程中，更好地把控住正确的问题，提炼出有效的解决方案。

　　双钻设计模型由英国设计协会提出，该设计模型的核心是：发现正确的问题、发现正确的解决方案。一般应用在产品开发过程中的需求定义和交互设计阶段。

　　可以是物理型的,比如摩拜单车的自行车，连锁酒店的酒店地产或物业；也可能是数字型资产，比如对于某一行业的数据，核心算法或者是线上流量，对于很多金融公司来说现金流就是其核心资产。

　　M/模式：企业销售资产的方式。比如奔驰的新车，以租代售及Car to Go业务是对于其核心资产不同的销售模式，而摩拜单车并不售卖自行车，分时租赁是其销售核心资产的主要模式。

　　B/品牌：企业或团队对内的理念与对外传播的具象化呈现。在内部与外部对于品牌的理解也会因视角不同有很大的差异性。

　　▪︎ 第二层是“任务”体验：界面之上是用户完成的任务。如利用智能手环计步，用户在完成任务时体验如何。

　　▪︎ 第三层是“行为”体验：任务之上是用户的行为。如用户购买智能手环的目的是运动，此时行为可能是跑步、骑自行车。因此产品在任务之上应该深入关注用户行为上的体验。

　　▪︎ 第四层是“生活”体验：行为会对生活产生影响。如运动过量可能导致身体受损。

　　在设计过程中，应该关注“胜任力”、“自主性”和“关系”三个关键因素，这些基本心理诉求是动机、投入感和幸福感的根本。（有关METUX模型，可通过卡里罗教授的论文《Designing for Motivation, Engagement and Wellbeing in Digital Experience》详细了解）

　　最下面一条曲线叫“基础（功能）”，没有的时候，用户对产品无法接受，有了，也不会夸奖你，用户会觉得这是理所应当的。所以，必须做，也叫“must have”，不管成本有多高都得做。在功能列表里，这种功能就不用参与pk了，比如手里的打电话、发短信，当然，也许多年以后不是了。

　　最上面的曲线叫“亮点（功能）”，没有的时候，用户也想不到，有了以后，用户会赞不绝口，wow，惊喜。比如手机的指纹识别，解决了安全（更多更复杂的密码、证书、外挂硬件等等）和方便这一对矛盾的需求。亮点功能的特性，使得我们在选择“做哪个”的时候有一个诀窍——挑选成本低的亮点功能去实现，比如苹果电脑的呼吸灯？不要费太大的功夫去做一个亮点——除非你在大公司的里的“研究中心、创新中心”。你认为的亮点到底能不能点亮用户，是要运气的，相比下面一种功能，它更像早期投资。

　　中间的叫“期望功能”，曲线比较平，也叫“nice to have”，这里体现出用户调研的局限性，如果我们简单的去问用户，只能获得“期望功能”，为什么，因为基础用户觉得你肯定有，不会提，而亮点根本想不到。那要让我们的产品更加丰满，怎么办？基础功能，我们说，要靠产品经理的领域知识来弥补，你是做手机的，就必须知道手机要能打电话；而亮点，就需要靠对用户需求、场景、人性的理解了，也就是我们经常所谓的“创造需求”，其实，你只是探究到了用户深层的需求，然后创造了一个解决方案。

　　基础功能只能消除不满，不能带来满意，亮点的重要性在于，有了，才有口碑传播的概念，没有亮点的产品，只会有人用，没有口碑。

　　一个功能的类别，随着时间会变，一般从亮点到期望到基本，比如手机的彩屏、和旋铃声，在十几年前还是亮点，今天已经没人再提。所谓饱暖思淫欲，由俭入奢易……这也是人类创新进步的源泉。

　　到底什么样的产品与App才能吸引用户眼球，让用户一经使用便深深地爱上它，欲罢不能呢？其实最重要的因素是——习惯。千万别小看这个词哦，美国作家查尔斯·杜希格有一本书《习惯的力量》就对这个词做了深刻的解释：

　　习惯是我们刻意或深思后而做出的选择，即使过了一段时间不再思考却仍继续、往往每天都在做的行为。这是我们神经系统的自然反应。习惯成形后，我们的大脑进入省力模式，不再全心全意地参与决策过程，所以除非你刻意对抗某个习惯，或是意识到其它新习惯的存在，否则该行为模式会自然而然地启动。怎么勾起用户的习惯并随之去引导用户爱上产品？下面将用AIDASS模型来解释一下。

　　“上瘾模型”是畅销书《HOOKED》提出的一种，帮助企业打造可以使得用户在固定场景下，习惯性依赖甚至上瘾的互联网产品的设计方法，主要分为四个步骤：触发、行动、多变的酬赏、投入。

　　对于增新提老的设计目标，上瘾模型作为改版探索的理论支撑最为合适。那本文就从九个方面来分析，关于上瘾模型去驱动场景化设计。

　　HOOKED模型，由内部触发、外部触发、多变的奖励、行动和点滴投入五个部分构成，其中主要部分均与心理学的研究成果相关，其目的在于通过各种基于心理学原理的产品设计使用户对产品“上瘾”。

　　PP电子 app

　　CRM最早由著名的IT管理咨询公司Gartner在上世纪九十年代末期提出，

　　是以客户数据的管理为核心，利用信息科学技术，实现市场营销、销售、服务等活动自动化，并建立一个客户信息的收集、管理、分析、利用的系统，帮助企业实现以客户为中心的管理模式。客户关系管理既是一种管理理念，又是一种软件技术。

　　有些人以为CRM就是销售管理系统，有些人以为CRM就是客户细分，有些人以为CRM就是营销，这些都是比较片面的理解。

　　本质上来讲，CRM代表一种企业对待核心客户资源的管理理念和运营方法，通过信息技术帮助企业识别、发展、维护、服务客户，提升企业收入，提高户满意度和忠诚度。

　　从Be-goals到Do-goals的用户体验设计导图范式，期望能够帮助设计师从用户真实场景角度出发，挖掘出有价值的策略像素点，从而产出客观合理的产品或设计原型。为了深化设计师用户体验意识，并能够将其在具体业务分析中真正落地，本文提出了一种辅助设计师思考的结构化导图–“BD-QA模型”。

　　BD-QA内容：该导图主要分为三个模块：Input（输入）、Machine（机制）、Output（输出）

　　BD-QA模型的运行机制可以简单理解为：添加（Input）用户顶层目标（Be-goals）至反应箱内（Machine）最后经过“化学反应”生成（Output）生成相应物质（Product Prototype or Design Prototype）的过程。

　　Fogg是斯坦福大学的一名研究行为科学的教授。他于2009年发布了一篇研究论文(见文章结尾链接)，提出了一个新的理解人类行为的模型（以下简称为FBM）。在这个模型中，他认为一个人的行为的产生是三个不可分割的因素的产物：行为动机（Motivation）,行为能力（Ability）和触发机制（Triggers）。

　　Fogg教授在论文中进一步的指出，行为动力（Motivation），行为能力（Ability）和触发机制（Triggers）这三个元素又可以细分为：

　　FBM同样适用于互联网用户的行为分析中。根据这个模型，我们可以思考：用户为什么没有按照我们预期的那样采取行动。是这个操作对用户来说太难，成本太高吗？是这个产品没有激发用户的参与感，驱动力和欲望嘛？还是因为激发机制不够强烈，不够明显？

　　我相信大家看网络视频的时候或多或少的遇到弹出广告的情况。网站的运营者当然希望你去点击广告，去产生一些消费行为。但实际上这些广告的效果极差，不仅没有促进用户去点击，反而打扰了用户的沉浸状态，激起他们的反感。点击广告这个操作是极其简单，毫无操作成本的，但是用户为什么没有这样做呢？按照FBM的解释，我们可以去行为动力和触发机制上找原因。

　　如何理解FBM行为模型：用户为何没有按照我们的预期操作 人人都是产品经理

　　如何让我们的产品更具“黏性”？以TBRR模型为思考框架，认为在Trigger阶段为了使用户有使用产品的动机，可以借一把“生理吸引”之风，当用户有了尝试产品的动机之后，通过顶层需求的疏通实现用户价值体验的提升，从而大概率地闭环二次场景回路。

　　看了TED一个关于“上瘾”行为的研究，上瘾行为遵循“TBRR”模型—Trigger(触

　　发)-Behavior（行为）-Reward（奖励）-Repeat(重复)，如图1所示。以“烟

　　瘾”为例，听说抽烟可以放松神经（Curious-Trigger），出于好奇于是就尝试尝试（Behavior），抽的过程中，真的很爽（Reward），当压力大时，大脑自动构建回路，抽烟可以缓解当前现状（Repeat）。

　　SWOT分析法（也称TOWS分析法、道斯矩阵）即态势分析法，20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。PP电子的官方网站

　　在现在的战略规划报告里，SWOT分析应该算是一个众所周知的工具。来自于麦肯锡咨询公司的SWOT分析，包括分析企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。

　　优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上 。在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。